Вы здесь

Что надо сделать, чтобы директор школы стал самым сильным звеном в казахстанском образовании

Версия для печатиPDF version

Директор школы - ключевое звено в успешной реализации изменений в образовании. В своем влиянии на процесс обучения учеников, школьное лидерство уступает лишь преподаванию в классе[i]. По данным Ofsted (Office for Standards in Education, «Управление стандартами в образовании») во главе более 90% школ, имеющих хорошие оценки, стоят директоры, которые также высоко оценены школьной инспекцией[ii]. Британское исследование указывает на то, что эффективность работы учителей в большей степени зависит от личности первого лица школы[iii]. В своем интервью один из директоров казахстанской школы отмечает: «Бывают управленцы, к которым учителя стремятся попасть на работу в школу, а бывают - от которых убегают. Качественный состав учителей зависит от директора школы» [iv].

Профессионализация менеджеров школ давно стала трендом в ведущих странах мира. Однако в Казахстане недостаточно внимания уделяется их развитию. Исследования в области менеджмента в образовании практически не проводятся. Для внесения позитивных изменений в управленческую политику школ необходимо понимание того, кто ими управляет, и какие преграды стоят на их пути.

Управленческий корпус дневных общеобразовательных школ страны составляет 6702 директоров и 520 заведующих школ. Доля руководителей-мужчин составляет 43%. Мужчин среди управленцев больше, чем среди рядовых преподавателей (19%) (Справочно: В 34 странах, принявших участие в международном исследовании учительского корпуса TALIS-2013, 51% директоров школ и 32% учителей – мужчины)[v].

Отбор управленческих кадров школ играет важную роль в построении эффективной образовательной политики. Кто же может претендовать на ранг руководителя казахстанской школы? При найме директоров школ основное внимание уделяется их образовательной квалификации, знанию законов и опыту работы, а не навыкам, компетенциям и способностям руководить.

Директорами казахстанских школ в основном становятся опытные учителя. Так, 63% из них имеют более 20 лет стажа педагогической работы. Лишь 2% руководителей школ работали учителями не более 5 лет. Наблюдается старение управленческих кадров. Не сформирована система обновления директорского корпуса. В странах ОЭСР наблюдается подобная ситуация. Средний возраст директора из стран-участников TALIS-2013 составляет 50 лет с 21 летним стажем работы учителя. Поэтому в данных странах все больше внимания уделяется вопросу создания резерва директоров школ и их отбору.

Образование – один из критериев отбора управленцев. 99% руководителей казахстанских школ имеют высшее образование, 1%  техническое и профессиональное[vi]. При этом директоры школ, как правило, имеют лишь педагогическое образование, но не квалификацию в области менеджмента образования. В стране отсутствуют специальные программы в области образовательного лидерства, за исключением магистерских программ в Назарбаев Университете.

Программы педагогических специальностей не содержат обязательные предметы по менеджменту в образовании. Для сравнения в 24 из 34 стран ОЭСР 89% директоров школ имеют образование в сфере управления и лидерства[vii]. В данных странах существует большое разнообразие программ, где можно получить знания и навыки в области образовательного менеджмента.

В странах ОЭСР распространен опыт найма директоров школ на основании их компетенций. В Великобритании, Австралии, Нидерландах, США, Новой Зеландии и Чили необходимые компетенции управленцев школ расписаны в профессиональных стандартах[viii].

Так, в Австралии помимо соответствующей квалификации кандидат на должность директора должен обладать определенными знаниями, навыками и опытом согласно пяти основным критериям: лидерство в сфере обучения и преподавания, самосовершенствование и развитие других, лидерство в инновациях, лидерство в управлении школой, эффективное взаимодействие с общественностью[ix]. В Англии профстандарты основываются на 3 принципах: ориентация на учащихся, лидерство и профессионализм.

В Сингапуре, стране, занимающей лидирующее место в мировом рейтинге школ 2015 года, процесс отбора директоров школ - один из самых строгих. В их образовательной системе существует программа определения лидерских качеств учителей. Ежегодно оценивается лидерский потенциал всех педагогов. Таким образом, набирается резерв управленцев школ[x]. Претенденты на должность директоров школ должны пройти отбор в Центре оценки, выполнив определенные задания на определение компетенций. Кандидаты, имеющие потенциал, проходят 6-месячную программу в Национальном институте образования. Во время прохождения программы продолжается оценка потенциальных управленцев школ. При прохождении курсов они получают заработную плату. Ежегодно только 35% кандидатов отбираются на лидерские позиции[xi]. После того, как претенденты утверждены на должности директоров школ, они проходят 2-х годичную программу. Первый год учебы проводится в институте по тренингу лидерства. Второй год проходит в виде стажировки в школе. Кроме того, будущих руководителей школ отправляют обучаться на 6 недель за рубежом. Учеба полностью оплачивается государством. Каждые 5-6 лет директоры переходят работать в другие школы. Это позволяет привнести свежий взгляд на развитие каждой школы, а также способствует профессиональному развитию управленцев[xii].  

Интересен опыт Нидерландов в привлечении бизнес-лидеров к работе в школе. Тренинговая программа «Руководители извне» («Bazen van buiten») предназначена для лидеров из бизнес-сектора, которые становятся управленцами начальной школы. На первом этапе программы 13 участников прошли обучение и стали директорами школ. Эксперты ОЭСР считают данную инициативу очень перспективной[xiii].

Одним из недостатков системы менеджмента образования в Казахстане является слабая поддержка вновь назначенных директоров школ. В стране отсутствуют ассоциации и союзы директоров школ, которые позволят руководителям делиться профессиональным опытом, создавать взаимовыгодные образовательные проекты. Тогда как профессиональные ассоциации директоров школ функционируют в 31 из 34 стран ОЭСР. По результатам исследования TALIS-2013 82% директоров школ в Финляндии, 86% в Нидерландах и 89% в Малайзии ответили, что часто взаимодействуют с руководителями других школ[xiv].

По мнению эксперта в области профессионального развития управленцев школ Джудит Чапмэн, наиболее эффективным способом поддержки управленцев школ является менторство[xv]. Самые успешные директоры получали поддержку в первые годы деятельности от более опытных директоров[xvi].

В Сингапуре менторство используется, как основная стратегия подготовки директоров школ, каждый будущий руководитель прикрепляется к директору-наставнику. С 2008 года Академия директоров школ (APS) совместно с Министерством создала программу менторства для всех недавно назначенных управленцев организаций образования. Новые директоры получают поддержку опытных коллег в течение первого года работы на должности. В настоящее время акцент данных программ сместился с передачи знаний, навыков от опытных специалистов менее опытным, к взаимным выгодам для обеих сторон[xvii].

В США Национальная ассоциация директоров школ (National Association of Secondary School principals) запустила онлайн-платформу «Виртуальная Программа Менторства» (Virtual Mentor Program), с помощью которой можно получить совет от успешных директоров школ[xviii].

Одним из способов поддержки неопытных директоров являются профессиональные курсы, способствующие их развитию. В Казахстане существуют курсы повышения квалификации для управленцев организаций образования.  В Центре педагогического мастерства АОО «Назарбаев Интеллектуальные школы» функционирует программа повышения квалификации руководителей общеобразовательных организаций Республики Казахстан, разработанная совместно с Факультетом образования Кембриджского университета. Программа сочетает теоретическую и практическую подготовку и длится 9 месяцев. Основные приоритеты в обучении руководителей в рамках Программы директоров: саморазвитие руководителя, развитие школы и социальное и профессиональное партнерство.

На базе филиалов АО «НЦПК «Өрлеу» управленцы проходят краткосрочные курсы повышения квалификации. В 2015 году по вопросам менеджмента запланировано прохождение курсов повышения квалификации 3300 человек. В 1 полугодии прошли курсы 43,3% (2600 человек).

Проводятся также курсы для поддержки директоров по вопросам внедрения обновленного содержания образования и подушевого финансирования в школах. Для 30 пилотных школ проводятся тренинги по обновлению образования. В 2013-2015 годах АО «Финансовый центр» проведены обучающие семинары по апробации подушевого финансирования среднего образования в 7 регионах Казахстана.

Одним из вопросов, требующего решения, является отсутствие стимулов для привлечения и удержания эффективных руководящих кадров школ. Средняя заработная плата директора школы незначительно отличается от заработной платы учителя. Базовый оклад учителя, имеющего опыт более 20 лет – 50 967 тенге, директора – 72 204 тенге.[xix] Более того, с внедрением трехуровневых курсов повышения квалификации учителей должностной оклад учителя может быть в 2 раза больше, чем директора школы (заработная плата учителя после прохождения курсов – 169 609)[xx]. «С введением трехуровневых курсов никто не хочет быть директором школы. Легче быть учителем – иметь меньше ответственности, а зарабатывать больше» - отмечает один из управленцев школы. Для сравнения: в Великобритании максимальная ежемесячная оплата труда директоров школ может быть в 2-3 раза выше учительской (2013-2014 учебный год: директор - $134 672, учитель - $51 862).

Отсутствие надбавок к заработной плате директорам сельских и отстающих школ является также одной из проблем. Во многих странах существует практика привлечения эффективных управленцев в слабые школы. Во Франции и Новой Зеландии директоры слабых школ получают надбавки к зарплате[xxi].

В Великобритании с 2014 года действует Программа талантливых лидеров (The Talented Leaders program). Опытные, успешные директоры школ привлекаются к работе в проблемных школах. Их поддерживают посредством программ менторства и коучинга, поощряют надбавками к зарплате и предоставлением грантов в размере более $76 000 для улучшения школы и взращивания лидерского потенциала в школе[xxii].

В Австралии привлекаются сильные директоры школ для работы в школах со слабоуспевающими детьми. Они получают надбавку к годовой зарплате в размере $28 700, а достигая определенных результатов, получают грант в размере от $24 000 до $57 000 в год для школы. Ресурсы могут быть направлены на профессиональное развитие учителей, приобретение образовательных программ и улучшение материально-технической базы[xxiii].

Необходимо также создавать нематериальные стимулы для руководителей казахстанских школ. В России, например, для повышения статуса и привлекательности специальности директора школы ежегодно с 2010 года проходит конкурс «Директор школы»[xxiv]. Подобный конкурс проводится среди директоров школ 50 штатов Национальной ассоциацией директоров школ США (National Association of Secondary School principals).

В высокоэффективных системах образования руководители посвящают около 80% своего времени работе по улучшению обучения, вопросам мотивации и профессиональному развитию учителей. Их работа сфокусирована на руководстве учебного процесса, а не на администрировании школ[xxv]. В странах ОЭСР директоры тратят 41% времени на решение административных вопросов, остальное время – на вопросы обучения и преподавания[xxvi].

А в Казахстане исследование по автономии в системе среднего образования Назарбаев университета свидетельствует о том, 60-70% рабочего времени директоров школ уходит на решение административных вопросов. Они являются больше хозяйственниками, чем управленцами учебно-воспитательного процесса[xxvii]. При этом управленцы говорят о нехватке знаний в вопросах бухгалтерии, юриспруденции, государственных закупок и считают необходимым проведение тренингов по данным вопросам. «Мы должны быть педагогами-учителями №1, юристами, бухгалтерами, организаторами в одном лице» - отмечают в своем интервью директора школ[xxviii].

В отличие от процедур оценки учителей, аттестация руководителей школ в Казахстане находится на начальном этапе развития (по Законодательству один раз в три года). Не установлены официальные критерии аттестации директоров школ, поэтому фактически процедура проходит путем рассмотрения достижений учащихся (средний балл ЕНТ, результаты олимпиад) и на основании годовых отчетов о профессиональном развитии учителей. Многие директоры школ отмечают «формальность» проведения аттестации. Результаты аттестации не влияют на заработную плату директоров и их карьерный рост.

В Новой Зеландии профстандарты директора школы служат не только для их отбора, но также для оценки деятельности. Соответствие определенным стандартам ассоциируется с профессиональным развитием и повышением заработной платы директоров школ. В Англии соответствие стандартам позволяет управленцу школы стать тренером, ментором для других директоров организаций среднего образования[xxix].

Предстоящие реформы в образовании: внедрение 12-летнего образования, обновление содержания образования, подушевое финансирование, растущий уровень автономии школ предполагает, что большая доля ответственности ляжет на плечи руководителей школ. Эксперты ОЭСР отмечают, что без соответствующей поддержки директоры школ могут стать самым слабым звеном в реализации реформ[xxx]. В этой связи для развития мощного корпуса школьных лидеров в Казахстане необходимо предпринять следующий комплекс мер:

  • Включение в программу магистратуры подготовку управленцев школ;
  • Разработка и внедрение в педагогические специальности программ подготовки по лидерству;
  • Выработка комплексного набора критериев для приема на работу директоров школ на основе международного опыта;
  • Создание и подготовка резерва управленческих кадров;
  • Создание профессиональной ассоциации директоров школ;
  • Разработка новой системы обязательного повышения квалификации для директоров школ в области управления и лидерства;
  • Разработка и внедрение поощрений и стимулов для директоров школ в соответствии с этапами и элементами новой системы обязательного повышения квалификации.

[i]  NCSL, Seven Strong Claims about Successful School Leadership (2006).

[ii] Ofsted, School Inspection Data (20012/2013).

[iii] Andy Buck (2014). Teaching Schools: the story so far.

[iv] Для подготовки данной статьи проведено 42 интервью с директорами казахстанских школ

[v] OECD (2014), TALIS 2013 Results: an international Perspective on Teaching and learning, oecd Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264196261-en

[vi] Данные Национальной Образовательной Базы Данных за 2014 г.

[vii] OECD (2014), TALIS 2013 Results: an international Perspective on Teaching and learning, oecd Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264196261-en

[viii] Centre of Study for Policies and Practices in Education (CEPPE), Chile (2013), “Learning Standards, Teaching Standards and Standards for School Principals: A Comparative Study”, OECD Education Working Papers, No. 99, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/5k3tsjqtp90v-en

[ix] State Government Victoria. Development of Education & Training. Human Resources. Principal Selection. 2015.

[x] The Center for International Understanding (2008). “Learning from Singapore”.

[xi] McKinsey & Company. How the world’s best-performing school systems come out on top (2007)

[xii] The Center for International Understanding (2008). “Learning from Singapore”.

[xiii] Beatriz Pont, Deborah Nusche, Hunter Moorman. (OECD). Improving School Leadership VOLUME 1: POLICY AND PRACTICE (2007)

[xiv]OECD (2014), TALIS 2013 Results: an international Perspective on Teaching and learning, oecd Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264196261-en

[xv] Judith Chapman. Recruitment, retention, and development of school principals. International Academy of Education

[xvi] THE EDUCATION ALLIANCE AT BROWN UNIVERSITY NATIONAL ASSOCIATION OF ELEMENTARY SCHOOL PRINCIPALS. Making the case for principal mentoring.

[xvii] OECD/The World Bank (2015), OECD Reviews of School Resources: Kazakhstan 2015, OECD Reviews of School Resources, OECD Publishing, Paris.
DOI: http://dx.doi.org/10.1787/9789264245891-en

[xviii] Judith Chapman. Recruitment, retention, and development of school principals. International Academy of Education

[xix] OECD (2014), Reviews of National Policies for Education: Secondary Education in Kazakhstan, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264205208-en

[xx] Там же.

[xxi] Там же.

[xxv] Mourshed, M., Chijioke, C. and Barber, M. (2010) How the world’s most improved school systems keep getting better, London: McKinsey & Company.

[xxvi] OECD (2014), TALIS 2013 Results: an international Perspective on Teaching and learning, oecd Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264196261-en

[xxvii] Омарбекова А. К. (2015) Автономия в системе среднего образования: самостоятельность и подотчетность общеобразовательных школ в Казахстане. ВШО. Вопросы образования №2. DOI: 10.17323/1814-9545-2015-2-152-172

[xxviii] Для подготовки данной статьи проведено 42 интервью с директорами казахстанских школ

[xxix] Centre of Study for Policies and Practices in Education (CEPPE), Chile (2013), “Learning Standards, Teaching Standards and Standards for School Principals: A Comparative Study”, OECD Education Working Papers, No. 99, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/5k3tsjqtp90v-en

[xxx] OECD (2014), Reviews of National Policies for Education: Secondary Education in Kazakhstan, OECD Publishing. http://dx.doi.org/10.1787/9789264205208-en

Заместитель директора, Департамент международных сопоставительных исследований